DOODENG

door | feb 22, 2020 | BLOG, DOODENG, Leiderschap, Ownership | 0 Reacties

Door Willem Koerselman — Januari 2020 —

Er wordt veel geschreven over het belang van ‘vertrouwen geven’ bij operationeel management. Ik heb er zelf in eerdere blogs ook over geschreven. En toen kwam ik als externe in posities waarin ik dat eens fijn kon gaan toepassen. Ik moet eerlijk bekennen: ik vond het de eerste keer doodeng. Doodeng om toe te passen, wat ik zelf had gepredikt. Waar was ik eigenlijk zo bang voor?

Soms word je met jezelf geconfronteerd. Zoals bij het onderwerp ‘vertrouwen’ bij operationeel management. Je kunt er leuk over schrijven. Je kunt er 100% van overtuigd zijn dat het op die manier moet, en dat command & control echt geen optie (meer) is. En dan kom je in een rol waarin je die overtuiging mooi in de praktijk kan toepassen, als interim manager.

Ik ben een paar keer in de situatie gekomen waarin ik maar één optie had om als interimmer een team te managen. En die was: ervan uitgaan dat iedereen zijn werk fatsoenlijk doet. En vanaf dag 1 duidelijk maken: “Ik ben voorlopig jullie leiding-gevende, maar ik ga jullie niet vertellen wat jullie moeten doen. Want daar hebben jullie meer verstand van dan ik. Dus ik vertrouw erop dat jullie doen wat er moet gebeuren. Als je daar niet uitkomt, of je hebt ergens last van, of je weet niet wat er van je verwacht wordt: laat het me weten. Dan gaan we kijken hoe we dat oplossen. Ik maak geen vaste afspraken met jullie, want ik ga ervan uit dat je bij me binnenloopt als dat nodig is. Succes!”

Geen ingewikkeld verhaal om uit te leggen. Maar ik vond het spannend. Want ik wist: wat er ook gebeurt, ik ben wel eindverantwoordelijk. Als we de krant halen, dan gaat die krant mij bellen, en niemand anders. De enige vraag is dan nog, bellen ze me voordat ik door mijn opdrachtgever op non-actief ben gesteld of net erna.

Met het zweet op de rug naar binnen na 4 weken vakantie.

Eén van de eerste keren startte ik kort voordat ik met vakantie zou gaan. Er was veel druk vanuit de directie op het behalen van resultaat vóór Kerst. Het werd door de opdrachtgever nog net geen mission impossible genoemd, maar het had er wel de kenmerken van. In de eerste weken samen met het team vastgesteld wat er allemaal moest gebeuren, wie waar goed in was, en hoe we het werk zouden verdelen. En geanalyseerd waarom het tot dan toe zo tergend langzaam was gegaan. We besloten dat we geen behoefte (meer) hadden aan een externe die tot dan toe veel uitvoerend werkt verrichte. Dat konden de mensen zelf ook, en beter zelfs. Vonden ze. Of dat zo was? Ik had werkelijk geen idee. De rest van de organisatie hield zijn hart vast.

Maar het bespaarde wel veel geld. En toen, zoals gezegd, ging ik met vakantie. Vier weken. De eerste werkdag na de vakantie kwam ik met het zweet op mijn rug binnen. Ik was bang dat er weinig voortgang zou zijn (“ja, jij was er niet hè, en toen wisten het ook even niet meer”). Maar niks van dat alles, ze hadden keihard gewerkt. Zelf problemen opgelost, werk van elkaar overgenomen indien nodig. En dat bleven ze doen, zodat we, zelfs met een paar langdurige en ernstige ziektegevallen, precies op tijd konden opleveren. Dit team pakte de kans om zich op de kaart te zetten met beide handen aan. En verraste iedereen. Ook mij.

Oeps! De medewerkers zijn niet afhankelijk van de manager,
het is precies omgekeerd!

Ondanks die positieve ervaring vond ik het ook daarna nog regelmatig eng. Omdat ik me volkomen afhankelijk wist van mensen die ik nog nauwelijks kende, die iets deden waar ik nauwelijks verstand van had en die door hun werk goed of juist slecht te doen mij feitelijk volledig in de grip te hadden. Ze konden me maken en breken. Ik heb pas als manager ervaren dat medewerkers niet afhankelijk zijn van hun leidinggevende, maar dat het precies omgekeerd is. Ik was volledig afhankelijk van hen. De afbeelding aan het begin van deze blog is daarvoor een hele goeie metafoor.

Waar ik bang voor was? Dat er mensen zouden zijn die zouden denken: “wat een slappe zak is die interim-manager, daar zal ik eens even mooi misbruik van maken. Ik doe het allemaal lekker op mijn gemak, en perfect hoeft het niet te zijn. Hij kan het toch niet controleren of beoordelen”. Ik voelde me met die wetenschap poedelnaakt, en op een ongemakkelijke manier totaal niet in control. En daar ben ik best een beetje van: in control willen zijn. 

Maar ik heb ondertussen ontdekt dat als je als manager je welgemeende (!) vertrouwen uitspreekt, en dat vervolgens ook ‘voorleeft’, dan is er in een normale organisatie geen medewerker die dat vertrouwen wil beschamen. Sterker nog, vrijwel iedereen doet zijn stinkende best om te laten zien: “kijk, ik ben dat vertrouwen meer dan waard”. Voor mij was dat niet vanzelfsprekend, maar wellicht is het gewoon bekende leerstof uit het eerste jaar van een psychologiestudie. Het is in ieder geval precies de ervaring die Allard Droste beschrijft in zijn boek ‘Semco in de Polder’.

Denk je dat jij wel met command & control uit de voeten kunt,
omdat je toevallig wel veel verstand hebt van het werkproces?

Voor mij was de keuze om te managen op basis van vertrouwen vaak onvermijdelijk, want inhoudelijk had ik weinig verstand van het proces dat werd uitgevoerd. Ik hoor je al bijna denken: “maar IK heb wel inhoudelijk verstand van het proces, dus in MIJN geval is command & control wel degelijk een optie.” Dan heb ik slecht nieuws voor je, want:

• Je hebt misschien wel veel verstand van het werkproces, maar voor elk deelaspect daarvan is er vast een medewerker is die daarvan net iets meer verstand heeft. En dan wordt het er niet beter van als je je daar inhoudelijk mee gaat bemoeien. Daar wordt die medewerker heel ongelukkig van. Die gaat er ook niet harder of beter door werken. Integendeel.

• Hoewel command & control klinkt alsof je in control bent, is dat allerminst het geval. Zo gauw je de andere kant op kijkt ben je uit control. Kan een medewerker het doen op zijn of haar manier. Natuurlijk kun je altijd achteraf ingrijpen, en werk overnieuw (laten) doen, zodat het precies naar jouw zin is. Met het zekere gevolg dat de medewerker steeds slechter werk af gaat leveren, omdat de baas het toch controleert (of opnieuw doet). Op termijn beland je in een situatie dat jij steeds meer het werk zit te doen dat eigenlijk door anderen gedaan zou moeten worden. Die zijn er namelijk mee gestopt. Ik heb het meegemaakt.

• Alleen als mensen echt doodsbang voor je zijn, dan doen ze mogelijk ook wat ze moeten doen als je er niet bent. Maar vind je dat ‘in control’? Denk je echt dat mensen die bang voor je zijn, het beste uit zichzelf halen? Nee, dat doen ze dan wel na 17 uur bij de sportclub, of elders. Bij een andere organisatie bijvoorbeeld.

Hoe meer in command, des te minder in control

Ook als je managed op basis van command & control, dan nog steeds ben je als manager volledig afhankelijk van je medewerkers. Maar nu kun je er niet zomaar op vertrouwen dat ze hun stinkende best voor je gaan doen. Want ze houden niet van command & control. En ze zullen je daarom niet speciaal een plezier willen doen. Wen er maar aan: in command betekent niet in control.

Integendeel, het is eerder: hoe meer in command, des te minder in control. Overgeleverd aan mensen die jou niet zo graag mogen.

Wees als manager dienstbaar naar de medewerkers

Ik ben tot de conclusie gekomen dat een manager het meest in control is, als hij medewerkers vertrouwen geeft. Natuurlijk ben ik niet voor laissez-faire management. Ik stuur wel degelijk op het wat (‘klaar voor Kerst’) en de kaders, maar niet op het hoe. Ik laat dat zo veel mogelijk aan het vakmanschap van de mensen over. Ik help ze in hun kracht te komen, belemmeringen weg te nemen, zich verder te ontwikkelen, te leren, samen te werken, feedback te geven, etc. En ik bewaak kaders en doelen, en hoe men met elkaar omgaat. Dat is in mijn ogen wat je als manager kunt doen. Wees
dienstbaar naar de medewerkers. Dat kan in iedere organisatie. In ieder organisatie? Ja, zelfs in het leger. Zoals dit zeer Amerikaanse maar briljante filmpje illustreert.

Controlesystemen en regels maken we voor die medewerkers
die zich daar niet aan gaan houden …

Natuurlijk, er kunnen een paar mensen zijn die de kantjes ervan af lopen. Daar richten we vaak allerlei regels en controlesystemen voor in. Control dus, gebaseerd op wantrouwen: op het voorkomen van misbruik, op het vaststellen of regels worden overtreden, of er wel voldoende uren worden gemaakt, of de opgegeven reiskilometers wel kunnen kloppen, etc.

Van dergelijke controlesystemen heeft bijna iedereen last. Want iedereen voelt het wantrouwen dat erachter zit. En het kost ook nog eens administratie en dus tijd. Er zijn eigenlijk maar een paar mensen die er geen last van hebben, en laten dat nu precies die mensen zijn waar je dat hele controlesysteem voor had ontworpen! Die zijn namelijk als geen ander in staat om daar fijn omheen te werken. Bij hen kloppen de reiskilometers altijd precies met wat de routeplanner van de controleur berekent. Alleen, ze hebben die hele reis in werkelijkheid niet gemaakt.

De controleur vangt dus jou, wanneer je om een file te ontwijken hebt omgereden. Wellicht had je het niet eens in de gaten, want je TomTom staat op ‘snelste route’. Maar de controleur ziet alles. En constateert: fraude. Echt, ik heb het meegemaakt.

In control zijn is een illusie

In control zijn is een illusie. Het is net als met die menselijke piramide in de afbeelding hierboven, als ze er onderin de brui aan geven, dan dondert de hele zaak in elkaar. En hoe hoger je staat, des te harder je valt.

Als je als command & control manager eenmaal accepteert dat je medewerkers jou als manager kunnen maken en breken, dan betekent dat heel veel voor je leiderschaps-stijl. Van command & control naar dienend leiderschap. Dan gaat die hark, waarin jij nu zo fijn bovenaan staat, volledig op de kop.

Managers zoeken toch altijd een hefboom? Om de organisatie beter te maken?
Pak aan, hier heb je er een. Je bent het zelf! Wat let je?

Willem Koerselman

Met verwondering zie ik hoe organisaties er maar niet in slagen het beste uit hun mensen naar boven te halen. Hoe denken en doen gescheiden zijn, hoe plannen maar niet van de grond komen. Hoe de gespreksonderwerpen op de werkvloer afwijken van die in de boardroom.

Ik zie hoe mensen die van nature best goed zijn in veranderen, echt niet mee willen in een verandering. Waardoor veel verandertrajecten hopeloos vastlopen.

Ik word in hoge mate geïntrigeerd door het gedrag van mensen, en de beweegredenen daarvan. Wanneer je die kent, dan kun je beweging creëren waar het vast zit.

Het is mijn diepste overtuiging dat er maar één eigenschap is die prachtige organisaties onderscheidt van alle andere: het vermogen om goede gesprekken met elkaar te (blijven) voeren, ook in lastige omstandigheden.

0 reacties

Een reactie versturen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *