Door Willem Koerselman — januari 2020–  

Ik heb veel blogs geschreven over veranderen. Over hoe moeilijk dat is. Omdat de onderstroom vaak wordt genegeerd. Omdat er valkuilen zijn op weg van A naar B. Ditmaal gaat het over hoe je nu daadwerkelijk beweging creëert. Geïnspireerd door het werk van Leandro Herrero. Zijn boek ‘Viral Change; the alternative to slow, painful and unsuccesful management of change in organisations‘ is al 10 jaar oud, maar helaas nog steeds niet in het Nederlands vertaald. Eén van de beste boeken over verandermanagement die ik ken, staat waarschijnlijk om die reden slechts op plaats 1032 bij Managementboek. In deze blog vat ik de essentie ervan samen. Spreekt die je aan, lees dan vooral ook het boek!

Vijf uitgangspunten bij veranderen

Herrero hanteert in Viral Change vijf uitgangspunten:

  1. Er is geen verandering mogelijk zonder dat (ook) het gedrag van mensen verandert.
  • Gedrag verandert de cultuur, niet andersom. Wil je een cultuur van ‘verantwoordelijkheid’? Definieer dan je welk zichtbaar gedrag daarbij hoort. Gedrag, dat wanneer het wordt vertoond, toegepast en gestimuleerd, tevens een aantal gewoonten creëert die je zou kunnen beschrijven als een verantwoordelijke cultuur.
  • Het is een misvatting dat een verandertraject een groot aantal interventies vergt. Steek energie in een zeer beperkt aantal “hot points”, een kleine set aan gedragingen, die vervolgens via een sneeuwbaleffect (viraal) door de organisatie razen en ook allerlei andere zaken in beweging brengen.
  • De meest effectieve virale besmetting treedt op via mensen met veel sociale contacten en rolmodellen, die via voorbeeldgedrag ervoor zorgen dat het gewenste gedrag zichtbaar is voor anderen en door hen wordt overgenomen.
  • Het management is dienstbaar en vooral op de achtergrond. Het management steunt de virale groep, en bestendigt en versterkt het gewenste gedrag.

Op basis van die uitgangspunten ziet de aanpak van Herrero er grofweg,
en hier en daar naar eigen inzicht wat aangepast, als volgt uit.

Viraal veranderen in vijf stappen

Stap 1: zorg voor heldere gewenste toekomst

Natuurlijk begint alles bij een heldere gewenste toekomst (de B), die het hoofd en het hart raakt. En een goed verhaal waarom het belangrijk is van A naar B te komen (‘narrative of change’). Verhalen zijn de drager van de verandering, niet kille cijfers of 16 actieprogramma’s in een PowerPoint.

Stap 2: ontwikkel scripts voor succes en falen

Beschrijf het verschil tussen A en B in gedragstermen. Welk gedrag is in B anders dan in A? Vaak zijn de verschillen tussen A en B kwalitatief benoemd. Denk aan: kostenbewuster, klantgerichter of iets dergelijks. Herrero vindt dat je die kwaliteiten moet vertalen in als het ware ‘atomair’ beschreven gedrag, zodat volstrekt helder is wat je bedoelt.

Ik werk met scripts om te bepalen welk gedrag op weg van A naar B dient te veranderen. Ik kies ervoor de verschillen tussen A en B eerst te vergroten, door met twee contrasterende scripts te werken. Een worst case script dat leidt tot de ondergang van de organisatie, omdat het doel – stel: klantgerichter – van geen kant wordt gehaald. Daarnaast een best case script met een happy end, waarbij de organisatie tot de meest klantgerichte organisaties van NL behoort.

Ik vind het belangrijk om die scripts zo veel mogelijk te baseren op wat al zichtbaar is in de organisatie. In elke organisatie zijn kernen aanwezig waarin de gewenste klantgerichtheid er al is. Vanuit die kernen wordt als het ware ‘opgeschaald’ in het best case script. Waarbij de hele organisatie werkt zoals in die kleine kernen nu al gebeurt. Het worst case script doet het omgekeerde en neemt juist de negatieve uitwassen als uitgangspunt en gaat ervan uit dat deze de norm worden. Dus: ja,
er zit fictie in die scripts, maar met mate. Zo leidt het opstellen van de
scripts tot waardevolle gesprekken over de pareltjes en de schaduwplekken in de organisatie. Want verrassend genoeg zijn we het daar lang niet altijd over eens. Soms blijkt het worst case script wel heel erg op de realiteit. Oeps, dat doen we nu al voor 80 procent… Dan is er direct veel sense of urgency. 

Stap 3: bepaal kerngedrag om van A naar B te komen

In de volgende stap kijken we hoe het worst case script in essentie afwijkt van het best case script. Wat maakt bij alles waarin die scripts verschillen nu werkelijk het verschil tussen falen en succes?

Vaak levert dat in eerste instantie een lange lijst van verschillen. Gelukkig zijn daarin met enige moeite bepaalde patronen te herkennen. Veel kleinere gebeurtenissen en gedragingen zijn voorbeelden van een thema op een wat hoger abstractieniveau. Zo’n thema kan in het worst case script bijvoorbeeld ‘gebrekkige samenwerking’ zijn. Het omvat onderliggende zaken zoals: relevante info wordt niet gedeeld, afspraken
worden niet nagekomen, bij ziekte wordt er niet afdoende vervangen, etc.

De uitdaging is om te bepalen welke patronen nu echt het verschil maken tussen succes en falen. Bij voorkeur zijn dat er niet meer dan drie. Herrero heeft het over ‘niet-onderhandelbaar gedrag’. Ik noem ze verder – met dank aan Katzenbach – hoeksteengewoonten.  Die hoeksteengewoonten worden vertaald in heel concreet gedrag: kerngedragingen. Gedrag dat je als het ware voor kunt doen. Die gedragingen moeten vervolgens worden verspreid als een gedragsvirus.
Waarmee je iedereen probeert te besmetten.

Stap 4: van kerngedragingen een virus maken

Net als bij een griepvirus wordt gedrag verspreid door de mens. Het best door mensen met veel sociale contacten. Daarnaast door informele leiders, die bekend staan als betrouwbaar en een rolmodel zijn voor collega’s. En door early adopters natuurlijk, die altijd in zijn voor iets nieuws. Met dergelijke mensen vorm je een groep en ga je in gesprek gaat over de veranderopgave en het kerngedrag dat daarbij hoort.
Je bespreekt met deze groep virale besmetters hoe ze het op hun werkplek kunnen toepassen. Wat ze daarvoor nodig hebben. Uiteindelijk gaan ze dat gedrag toepassen, uitproberen. De besmetting gaat van start!

Stap 5: het virus verspreiden

Omdat de groep een groot netwerk heeft valt hun (nieuwe) gedrag al snel op. De deelnemers gaan daarover in gesprek met collega’s. Niet om ze te overtuigen, maar om ze bij de verandering te betrekken. Eerder als activist dan als missionaris. “Kijk dit is wat ik doe, en waarom ik dat doe. Doe je mee? Zullen we kijken of X ook mee wil doen?” Veranderen gebeurt vervolgens via kopieergedrag. Mensen zijn prima kopieermachines als het gaat om gedrag; daarbij pelen spiegelneuronen een belangrijke rol. Op een bepaald moment raken er ook mensen
geïnfecteerd die als heel kritisch bekend staan. Dan kan het heel snel gaan. Want als verstokte critici meedoen, dan neemt dat eventueel nog aanwezige scepsis weg. Een ‘tipping point’ wordt bereikt waarna het nieuwe gedrag al snel de norm wordt, en het oude als afwijkend wordt beschouwd.

En de leidinggevenden dan?

De groep van virale besmetters is de motor voor de verandering, dus niet de leidinggevenden. Wat moeten leidinggevenden dan doen in een verandertraject?

  • Volstrekt duidelijk zijn over B, en waar dat een oplossing voor is.
  • De richting aangeven, maar geen command en control.
  • Zorgen voor ruimte om betekenis te geven aan de veranderopgave.
  • Zorgen dat gewenst gedrag superduidelijk is (atomair beschreven).
  • Dat gedrag zelf voorleven. Voorbeeldgedrag werkt heel goed top-down!

Maar je allerbelangrijkste taak als leidinggevende is het ondersteunen van de virale besmetters. Je hebt daarbij een dienende rol. Je bespreekt met elkaar de voortgang tijdens de virale besmetting. Lost problemen op, die er ongetwijfeld komen. Zorgt dat ervaringen worden gedeeld. Denk aan intervisie-achtige sessies.

Daarnaast zorg je ervoor dat je beloningssysteem het gewenste gedrag beloont, en niet het oude. Mensen uit de virale groep zien als geen ander waar verkeerd gedrag wordt beloond, of waar voorbeeldgedrag van leidinggevenden ontbreekt. Dat zullen ze melden. Niet fijn om te horen, maar je zult het moeten aanpakken. De virale groep is eerder een groep waarvan je leert, dan dat het de change agents zijn die jouw boodschap verspreiden. Dat kan voor sommige managers even wennen zijn.

Natuurlijk hou je ondertussen de koers in de gaten, en hak je onderweg knopen door. Je zorgt ervoor dat nieuw gedrag als het ware kan ‘uitharden’ en dat het oude geleidelijk uitdooft. Je zorgt ervoor dat – anders dan bij griep – dit virus beklijft! Dat vergt veel werk achter de schermen. Dienstbaar zijn aan de groep virale besmetters. Niks voor managers met dikke ego’s. Maar ja, daarvoor zag ik toch al niet zo veel toekomst. Die lezen mijn blogs allang niet meer.

Help je mee het concept Viral Change viraal te verspreiden?

Door deze blog te delen en/of te liken, help je mee het waardevolle gedachtengoed van Viral Change viraal te verspreiden. Daarmee bieden we meer mensen een waardevol alternatief voor de Tsunami-achtige veranderaanpak die nog maar al te vaak – en meestal zonder succes – wordt toegepast. Ik vind dat een mooi streven. Help je mee?

Willem Koerselman

Met verwondering zie ik hoe organisaties er maar niet in slagen het beste uit hun mensen naar boven te halen. Hoe denken en doen gescheiden zijn, hoe plannen maar niet van de grond komen. Hoe de gespreksonderwerpen op de werkvloer afwijken van die in de boardroom.

Ik zie hoe mensen die van nature best goed zijn in veranderen, echt niet mee willen in een verandering. Waardoor veel verandertrajecten hopeloos vastlopen.

Ik word in hoge mate geïntrigeerd door het gedrag van mensen, en de beweegredenen daarvan. Wanneer je die kent, dan kun je beweging creëren waar het vast zit.

Het is mijn diepste overtuiging dat er maar één eigenschap is die prachtige organisaties onderscheidt van alle andere: het vermogen om goede gesprekken met elkaar te (blijven) voeren, ook in lastige omstandigheden.

0 reacties

Een reactie versturen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *